（一）项目名称:盲阵/盲人方阵
（二）项目性质：场地项目（团队合作）
（三）适用对象：适合所有参与培训的团队（夏天需要挑阴凉的地方）
（四）项目时间：40分钟
（五）项目图片：
拓展培训项目：盲人方阵培训目标：
相互理解与认真倾听是有效沟通的前提；
学习如何以开放的心态对待建议和实践；
理解冲突产生的原因、过程和后果；
学习PDCA的工作流程，持续改进工作方法；
领导在团队面对突发事件时的重要作用；
三、器材准备及场地准备：
1.长短不一的4—5根绳子（放在包内或器械箱内）
2.眼罩若干（数量：队员人数+2套）
3.一块空旷平整的场地
拓展项目：盲人方阵项目布置：
（一）操作步骤：
1.清楚场地内石块、杂物，观察周围有无过往车辆及环境安全；
2.把所有队员带到场地中间，先给他们戴上眼罩，同时告诉他们戴眼罩的方法，提醒他们“从现在开始任何人未经允许不得摘下眼罩或者偷看；
3.布置项目任务、规则、注意事项，宣布活动开始；
4.培训师做安全监控和节点记录；
5.项目结束时让所有学员举手示意确认完成；
6.让学员把绳子原封不动的放在地下，踩在脚下，不要走形；
7.告诉学员摘下眼罩的步骤；
8.进入回顾分享阶段；
拓展项目：盲人方阵游戏规则
1.点题：这个项目名称叫做“盲人方阵”，是一个团队合作项目。
2.任务：在规定的时间内把我交给你们的绳子围成一个面积最大的正方形，并且所有队员尽可能均匀的分布在正方形的四条边上。
3.项目规则：整个项目进行的过程中不得摘眼罩或偷看
4.注意事项：项目进行中培训师会全程监控，如有危险我会随时提醒大家
嘱咐队员：“请大家不要偷看,否则这个项目就失去意义了。”
拓展项目：盲人方阵监控要点：
1.场地考察，避免风险，注意过往车辆，场地中的障碍物，墙角，路檐等可能发生危险的地方，如果有学员靠近要提示他们身边的情况，注意安全；
2.眼罩的正确使用， 委婉巧妙地警告偷看的学员；
3.发绳子，把绳子轻轻地给一个不爱说话的人。（也可以一开始不要把所有的绳子都发放给学员，留下一根在手里备用，看学员的实际进度来定）；
4.项目结束前,要求队长征得所有队员的同意，培训师才可同意学员把绳子放在地上，可用脚踩住，摘去眼罩；
5.提醒学员注意摘眼罩要慢：低头,用手捂眼,摘眼罩,手逐渐留缝,慢慢睁开眼睛,手慢慢移开；
6.准备纸巾若干,天热的时候,可以把纸巾放在眼罩的里面,防止眼睛出汗用。
拓展项目：盲人方阵回顾资料
（一）回顾结构
第一阶段：
1.让学员自己给项目打分，培训师对结果不与评价
2.让所有参与项目的团队成员在回顾场地坐好（可以围成一个圆圈），并且让所有的团队成员按照一定的顺序（比如逆时针顺序来发言，注意控制每个发言伙伴的时间，鼓励每个人都能谈谈对于这个项目的看法，有条件的话，把他们在发言过程中的要点记录在白板上）
第二阶段：
培训师可以根据在项目进行的实际过程中（在项目进行过程中，培训师用行为记录法把一些关键学员的关键事件记录下来），学员的一些行为或者结果，进行一些问题的提问，引发他们的思考：
你们认为你们成功（失败）的最大原因是什么？
在这个项目中，每个人应该履行的角色如何？
（前面两个阶段培训师可以根据实际情况把回顾内容融合在一起进行）
第三阶段：（10分钟）
培训师根据前面回顾的实际情况，整体将一些管理学知识结合工作和生活，进行升华。
（二）回顾要点
1.PDCA
PDCA循环(PDCA Cycle)又称戴明循环(Deming Cycle)
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。
PDCA循环的特点
PDCA循环有如下三个特点：
大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
PDCA循环的步骤和方法
拓展项目：盲人方阵分享故事
1.如何进行有效的倾听
许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见。实际上，管理问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所至。不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通，从而影响了管理的效果。
倾听，并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅表示对对方的尊重。每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
倾听不是“听见”，与“听见”不同，它反映了管理者对下属的态度。如果某个管理者认为自己听见了，就是在倾听，这是错误的，因为倾听不仅仅用得是耳朵，更要去用心。
要理解下属想说什么 管理者在倾听时首先要弄明白的是下属到底想说些什么，是对公司的建议，对某人的意见，还是对待遇的不满？
由于每个人的性格不同，不同的员工在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如，性格较内向的下属，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这需要管理者在平时多与下属接触，多了解下属的动态，这些对正确理解下属的意图很有帮助。
要站在对方的立场去倾听
下属在谈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背。这时不要急于与下属争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的站在下属的角度，为下属着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。
要听完后再发表意见
在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解下属的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响下属的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，要非常的谨慎。特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚决不能出自管理者之口。
2.分享古代听的写法
古代的听：“聽”“十目一心，听者为王”用心听
现在的听：“听”用嘴去听，还不断的斤斤计较。
七、学员常见的表现：
1.学员在刚开始项目的时候，会觉得比较茫然。
2.有的团队一开始就会陷入无休止的争吵中，却一直没有一个头绪做计划。
3.没有一个有效的领导来进行控制。
4.有些学员在一开始的时候就会陷入茫然，到项目结束的时候也仍然不知道应该如何有效地与团队进行合作，只是默默地站在一边，属于执行者的角色。
5.有的时候，在项目进行到中后期时，你再发放一根绳子，学员会处于非常急躁的状态，有些团队会开始不断地责备，有些团队会立刻进入危机状态，进行调整。
活动一开始，多数人都急于表达自己的观点，导致场面非常混乱，没有秩序。有的人积极发言, 有的人始终守口如瓶，有的人唱反调,有的人自顾自己经开始行动寻找绳子。
时间在无情的划过，最后讨论终于达成一致了, 决定把绳子交给一个人负责，其他人分头找绳子,但有人根本不管团队的决定, 我行我素。行动中,有些人完全违背了共同讨论的决定,有些人不行动,有些人拼命地喊口令但还是感觉嗓门不够大。
经常听到的声音是：“不对不对……”；“×××你往东去”，“哪是东边啊，我蒙着眼那”……
结果：用了40分钟,团队成员只摆出一个不规则的多边形, 人员安排还不均匀!
活动结束大家坐下来分享感受时，第一反映就是“口渴！”
“与我们在公司的实际情况相似, 任务本身往往不难,最难的是协调所有人的工作和努力, 如何防止内耗.”
“大家都想做好事情，但沟通真难啊”
